Ideal Customer Profiles und Entscheidungssituationen

Geschäftsführung, geschäftsführende Gesellschaft, Inhaberschaft. Häufig eigentümergeführt, oft in zweiter oder dritter Generation. Trägt die Gesamtverantwortung, hat keinen Vorgesetzten, der die Entscheidung abnimmt, und keine Stabsstelle, die vorentscheidet.

50 bis 1000 Mitarbeitende, Schwerpunkt 80 bis 400. Region Aachen, Rheinland, Grenzraum. Fertigung, technischer Handel, Bau- und Zulieferindustrie, Dienstleistung, Gesundheitswirtschaft. IT ist meist ausgelagert oder besteht aus zwei bis drei Personen. Es gibt keine Digitalabteilung, an die man die Frage delegieren könnte.

Niedrig auf Unternehmensebene, unkontrolliert auf Mitarbeiterebene. Einzelne Mitarbeitende nutzen frei verfügbare Werkzeuge privat und teilweise mit Firmendaten. Es gibt keine Regelung, keine Freigabe, kein Verbot. Auf die Frage „was macht ihr mit KI" lautet die ehrliche Antwort: einer im Marketing macht etwas, aber ich weiß nicht genau, was.

Das Planungsgespräch hat den Reifegrad des Publikums deutlich benannt — die Frage „Was ist prompten?" gehört zum realistischen Erwartungsbild. Wichtig ist die Unterscheidung: Diese Person ist unsicher, nicht ahnungslos. Sie führt seit Jahren ein Unternehmen. Sie kann nur diese eine Sache nicht einordnen.

Vier typische Auslöser, meist in Kombination:

• Ein Kunde oder Auftraggeber hat gefragt, wie das eigene Unternehmen mit KI arbeitet — und die Antwort war peinlich.
• Ein Wettbewerber wirbt damit, und es ist unklar, ob dahinter etwas steht.
• Ein Mitarbeiter hat etwas vorgeführt, was beeindruckend aussah, und die Frage im Kopf war: Wer hat das freigegeben?
• Der Steuerberater, der Beirat oder die Bank hat es angesprochen.

• Wo fange ich an, ohne ein Projekt zu starten, das ich zwei Jahre lang begleiten muss?
• Was kostet das wirklich — nicht Lizenzen, sondern Aufmerksamkeit?
• Welche unserer Daten dürfen da überhaupt hinein?
• Bin ich spät dran? Und woran würde ich das merken?
• Muss ich jemanden dafür einstellen, und wenn ja, wen?

Die stärkste ist nicht fachlich. Sie lautet: Ich bin in meinem eigenen Unternehmen die Person, die am wenigsten davon versteht, und irgendwann fällt das auf. Dazu kommt die Sorge, eine große Entscheidung zu treffen, die sich in achtzehn Monaten als falsch herausstellt und die alle mitbekommen haben.

Und eine dritte, die selten ausgesprochen wird: die Ahnung, dass ein Teil der eigenen Erfahrung an Wert verliert.

• Ein interner Termin zum Thema, aus dem eine Liste von Werkzeugen und keine Entscheidung hervorging.
• Ein oder zwei Webinare, meist von Anbietern, meist abgebrochen.
• Ein Beratungsangebot eingeholt und nicht beauftragt, weil der Preis in keinem Verhältnis zur Klarheit stand.
• Selbst ein wenig mit einem Chatbot experimentiert, mit gemischtem Ergebnis und ohne Anschluss.

Der Verkauf. Fast jedes Format ist am Ende eine Anbahnung, und das merkt man spätestens in der letzten Viertelstunde. Zweitens der Eindruck, alle anderen seien schon weiter — ein Eindruck, der auf solchen Veranstaltungen aktiv erzeugt wird und dazu führt, dass niemand mehr eine ehrliche Frage stellt. Drittens Bühnenformate, in denen Referenzunternehmen mit fünftausend Mitarbeitenden Dinge zeigen, die im eigenen Haus nicht anwendbar sind.

Das Planungsgespräch hat diese Haltung ausdrücklich als eure eigene benannt: keine Verkäuferveranstaltung.

• Die persönliche Einladung. Das ist bei diesem Profil der stärkste Hebel, und er liegt nicht auf der Seite, sondern bei euch.
• Wer sonst im Raum ist. Ein halber Tag mit sechzig Menschen in vergleichbarer Lage ist ein Wert für sich — vermutlich der größere Teil des Werts.
• Ein klares Ende. 13:00 Uhr, danach Essen. Halb sechs ohne Rückfahrplan wäre ein Ausschlussgrund.
• Die Erlaubnis, nicht Bescheid zu wissen. Wenn die Seite signalisiert, dass es hier normal ist, Grundfragen zu haben, sinkt die Hürde deutlich.

• Der Verdacht, verkauft zu bekommen. Vier Beraterinnen laden ihre Bestandskunden ein — dieser Verdacht ist naheliegend und teilweise berechtigt.
• Der halbe Arbeitstag. Nicht der Preis. Bei 60 Euro ist Geld kein Thema, ein Dienstagvormittag schon.
• Die Sorge, der Falsche im Raum zu sein — zu klein, zu spät, zu wenig Vorwissen.
• Unklarheit über die eigene Rolle. Muss ich mitmachen? Muss ich etwas vortragen? Das Barcamp löst genau diese Sorge aus, wenn es nicht erklärt wird.

In dieser Reihenfolge, innerhalb der ersten Bildschirmhöhe: Datum. Ort. Beginn und Ende. Preis. Wer einlädt. Wer sonst kommt. Was von mir erwartet wird.

Das Thema kommt danach. Diese Person hat sich noch nicht gefragt, ob das Thema gut ist — sie prüft zuerst, ob der Termin überhaupt in Frage kommt.

Genauigkeit. Vollständige Adresse, exakte Zeiten, benannte Verantwortliche, ein Ablauf, der sich nachrechnen lässt. Zurückhaltung bei Behauptungen. Und die Bereitschaft, Offenes als offen zu zeigen — der Satz „Die Zahl der Sessions steht fest, sobald wir die Anmeldungen kennen" schafft mehr Vertrauen als jede Zahl, die sich später ändert.

Optisch: klare Hierarchie, ruhige Flächen mit einem starken Akzent, gute Lesbarkeit auf dem Telefon. Kein Beige, kein Retro — es geht um Ordnung, nicht um Vornehmheit.

Alles, was nach Vertriebsstrecke aussieht: Countdown, „nur noch wenige Plätze", Frühbucherstufen, Newsletter-Fenster, wiederholte Ticket-Schaltflächen. Superlative ohne Beleg. Gestellte Bilder von Menschen an Bildschirmen. Alles, was nach Technikmesse aussieht — Leuchteffekte, Schaltkreise, dunkle Verläufe. Und alles, was nach Coaching aussieht: Retreat-Optik, weiche Naturbilder, Handschriftlichkeit.

Eine Entscheidung, die sie am selben Tag allein treffen kann. Kein Projekt, kein Budgetantrag, kein Beratungsvertrag. Etwas, das sie am Nachmittag im Auto formulieren kann und am Montag beginnt.

Und zweitens: zwei bis drei Menschen aus dem Raum, die sie in vier Wochen anrufen kann.

Das Masterbriefing nannte „Bereichs- oder Unternehmensleitung mit Verantwortung für Transformation" und „Führungskraft mit konkretem Umsetzungsdruck" getrennt. Das sind in Unternehmen dieser Größe dieselben Personen — es gibt keine Transformationsverantwortung ohne Umsetzungsdruck und keinen Umsetzungsdruck ohne Bereichsverantwortung. Auch die Marketingleitung aus euren Projektgrundlagen gehört hierher: Ihre Situation, ihre Fragen und ihre Blockade sind identisch, nur der Gegenstand unterscheidet sich.

Leitung von Vertrieb, Marketing, Service, Produktion, Einkauf oder Verwaltung. Führt ein Team von fünf bis fünfzig Personen. Hat ein eigenes Budget, aber nicht groß genug für eine Systementscheidung. Berichtet direkt an die Geschäftsführung.

Gleicher Unternehmenstyp wie ICP 1, tendenziell im oberen Bereich — ab etwa 150 Mitarbeitenden gibt es diese Rolle überhaupt. Häufig die Person, die ICP 1 zur Veranstaltung mitbringt oder die von ICP 1 geschickt wird.

Mittel und punktuell. Nutzt selbst regelmäßig Sprachmodelle für Texte, Auswertungen oder Recherche. Hat mindestens einen Versuch hinter sich, der über den Einzelplatz hinausging — eine Testlizenz, ein Werkzeug im Team, ein Angebot von einem Dienstleister. Kann über Werkzeuge sprechen, aber nicht über Wirkung.

Zwei Muster:

• Der Auftrag ohne Auftrag. Die Geschäftsführung hat gesagt „macht mal was mit KI" — ohne Ziel, ohne Budget, ohne Kriterium für Erfolg. Jetzt soll etwas vorgezeigt werden.
• Der abgestürzte Versuch. Es gab ein Pilotprojekt. Es funktionierte in der Demonstration und nicht im Alltag. Niemand benutzt es. Die Frage ist, ob man es noch einmal versucht und wie man es diesmal anders macht.

• Warum benutzt mein Team das nicht, obwohl es funktioniert?
• Wie begründe ich das nach oben, ohne eine Zahl zu erfinden?
• An welchem Prozess fange ich an, damit es sich lohnt?
• Was mache ich mit den Mitarbeitenden, die es ablehnen — und mit denen, die es heimlich längst nutzen?

Etwas zu bauen, das niemand benutzt, und dafür sichtbar verantwortlich zu sein. Vor der Geschäftsführung mit einem Vorschlag aufzulaufen. Und die leise Frage, ob die eigene Rolle in fünf Jahren noch dieselbe ist — ausgerechnet in mittleren Führungsebenen ist diese Sorge am größten und wird am seltensten ausgesprochen.

• Ein Werkzeug im Team eingeführt, ohne Prozessänderung. Nutzung nach sechs Wochen gegen null.
• Angebote von Dienstleistern eingeholt, deren Preise die eigene Entscheidungsbefugnis überschreiten.
• Interne Schulungen organisiert, die gut ankamen und nichts verändert haben.
• Deutlich mehr gelesen und ausprobiert als die eigene Geschäftsführung — was die Frustration erhöht, nicht senkt.

Die Halbierung. Entweder Strategievorträge ohne Mechanik — „Sie müssen den Wandel gestalten" — oder Werkzeugvorträge ohne Strategie, die im eigenen Kontext nicht funktionieren. Was fehlt, ist die Mitte: warum etwas im Alltag hängen bleibt oder nicht. Dazu: Formate, in denen man vier Stunden zuhört und niemanden kennenlernt.

Das Barcamp ist für dieses Profil das stärkste Argument des ganzen Tages — deutlich stärker als die vier Impulse. Ein Raum, in dem das eigene festgefahrene Vorhaben von zehn Leuten aus vergleichbaren Häusern angesehen wird, ist etwas, das man sonst nicht kaufen kann.

Damit das wirkt, muss auf der Seite stehen, dass man die eigene Frage mitbringen kann — nicht als Programmpunkt, sondern als Zusage.

Zweitens: Andera und Steffi sprechen inhaltlich direkt in diese Rolle hinein. Prozesse und Zusammenarbeit mit Agenten sind exakt deren Alltag.

Sie muss fragen. Ein halber Tag außer Haus braucht die Zustimmung der Geschäftsführung. Das ist der eigentliche Blocker, und er ist gestalterisch lösbar: Die Seite muss so gebaut sein, dass man den Link nach oben weiterschicken kann und der Empfänger in dreißig Sekunden versteht, worum es geht und was es kostet.

Zweitens die Sorge, es sei eine Führungsveranstaltung, auf der sie nicht vorgesehen ist. Wenn die Seite ausschließlich Geschäftsführung anspricht, meldet sich dieses Profil nicht an — und verliert damit die Person, die am meisten mitnimmt.

Das Format, und zwar sofort. Konkret: dass es nicht nur Vorträge sind, dass die eigene Frage Platz hat, dass gearbeitet wird. Danach Datum, Zeiten, Ort, Preis. Und ein Satz, der klar macht, dass diese Rolle ausdrücklich gemeint ist.

Ein Ablauf mit Uhrzeiten, aus dem hervorgeht, wie viel Zeit tatsächlich auf Arbeiten entfällt und wie viel auf Zuhören. Präzision im Format schlägt Präzision im Inhalt — dieses Profil kann Inhalt selbst beurteilen, aber es ist von schlecht organisierten Formaten enttäuscht worden.

Optisch: sachlich, dicht, gut strukturiert. Diese Person liest mehr Text als ICP 1 und will Substanz sehen.

Alles, was nach Vorstandsetage aussieht — dunkle Anzugsästhetik, Chefsesselbilder, exklusiver Ton. Aber ebenso alles, was nach Grundlagenschulung aussieht: Bunte Icons, „KI einfach erklärt", Lernniveau-Signale. Dieses Profil will weder hochgehoben noch heruntergeholt werden.

Eine belastbare Antwort auf die Frage, warum der erste Versuch nicht getragen hat — und eine Formulierung, mit der sich der zweite Versuch nach oben begründen lässt. Dazu drei bis fünf Kontakte in ähnlicher Lage.

Digitalisierung, Innovation, Organisation und Personal waren im Masterbriefing eine gemeinsame Nennung. Ich behalte sie zusammen, obwohl es zwei recht verschiedene Menschen sind, weil sie in Unternehmen dieser Größe dieselbe strukturelle Position haben: Zuständigkeit ohne Entscheidungsbefugnis, Verantwortung für Folgen, die andere auslösen. Für die Gestaltung ist das die relevante Gemeinsamkeit.

Wenn ihr später merkt, dass Personal und Digitalisierung sich in der Ansprache trennen müssen, ist das der Punkt, an dem ein vierter ICP entsteht. Vorher nicht.

Personalleitung, Organisationsentwicklung, Digitalisierungs- oder Innovationsverantwortung. Häufig Stabsstelle, häufig eine Person allein, häufig mit einer zweiten Rolle daneben. Berät die Geschäftsführung, entscheidet nicht.

Ab etwa 200 Mitarbeitenden. Unternehmen, die groß genug für eine eigene Personalfunktion sind, aber zu klein für eine Digitalabteilung. Diese Person ist oft die Einzige im Haus, die das Thema systematisch verfolgt.

Informiert, teilweise besser als beide anderen Profile — aber ohne Umsetzungserfahrung. Kennt die Debatte, hat Studien gelesen, verfolgt die rechtliche Lage. Hat oft schon versucht, das Thema intern auf die Tagesordnung zu setzen, und ist damit nicht durchgedrungen.

• Mitarbeitende nutzen Werkzeuge ohne Regelung, teilweise mit Kundendaten. Es gibt keine Richtlinie, und die Frage, wer sie schreibt, landet bei dieser Person.
• Führungskräfte fragen, wie sie mit Mitarbeitenden umgehen sollen, die Angst haben oder die längst weiter sind als das Unternehmen.
• Eine Entscheidung wurde ohne diese Person getroffen, und die Einführung wird jetzt ihr Problem.

• Wie führt man Menschen, die mit Maschinen zusammenarbeiten, ohne dass es zur Überwachungsdebatte wird?
• Was passiert mit Rollen, Stellenbeschreibungen und Qualifizierung?
• Welche Regeln brauchen wir wirklich — und welche verhindern nur, dass jemand anfängt?
• Wie erkläre ich der Geschäftsführung, dass das keine IT-Frage ist?

Für Folgen verantwortlich gemacht zu werden, an deren Entstehung sie nicht beteiligt war. Als Bremse zu gelten, wenn sie auf Risiken hinweist. Und die eigene Position: Wenn Organisation und Personal sich verändern, verändert sich auch die eigene Rolle — und sie hat niemanden, mit dem sie das besprechen kann.

• Eine interne Präsentation zum Thema, gut vorbereitet, ohne Beschluss geblieben.
• Recherche zu Richtlinien und Regelwerken, ohne dass jemand sie freigegeben hätte.
• Einzelne Führungskräfte im Gespräch überzeugt, ohne die Ebene darüber zu erreichen.
• Andere Veranstaltungen besucht — meist die Einzige aus dem Haus, ohne Anschlussfähigkeit im Anschluss.

Dass die Frage nach dem Menschen als Schlussfolie vorkommt. Fünf Vorträge über Effizienz und dann zehn Minuten „natürlich bleibt der Mensch im Mittelpunkt". Dazu die Erfahrung, allein hinzufahren und mit Erkenntnissen zurückzukommen, die im Haus niemand hören will.

Dass zwei der vier Impulse — Prozesse und Organisation, Zusammenarbeit mit Agenten — ihr eigenes Fachgebiet sind und nicht Anhängsel. Der Satz aus eurem Planungsgespräch, dass der Mensch zu wertvoll für schlechte Prozesse ist, trifft dieses Profil direkter als jedes andere.

Und der stärkste Hebel: dass sie ihre Geschäftsführung mitbringen kann. Für diese Person ist die Veranstaltung nicht nur eine Weiterbildung, sondern ein Anlass, die eigene Geschäftsführung an einen Tisch zu bringen, an dem jemand anderes ihre Argumente vorträgt.

• Kleines oder kein Weiterbildungsbudget — bei 60 Euro entschärft, aber der halbe Tag bleibt.
• Der interne Widerstand, es sei ein IT-Thema und daher nicht ihre Zuständigkeit.
• Die Sorge, im Raum die Einzige ohne Entscheidungsbefugnis zu sein — wenn die Seite ausschließlich von Geschäftsführung spricht, meldet sie sich nicht an.

Dass die Frage nach Menschen und Organisation ein Hauptthema ist, kein Nebensatz. Das muss im ersten Drittel der Seite erkennbar sein, sonst liest sie nicht weiter. Danach: Format, Zeiten, Preis.

Genauigkeit in der Sprache. Dieses Profil erkennt Floskeln schneller als alle anderen und wertet sie als Beleg dafür, dass jemand die Materie nicht kennt. Ein präziser, unaufgeregter Satz über Verantwortung wiegt mehr als eine ganze Seite Begeisterung.

Optisch: nüchtern, klar, ohne Pathos. Kein Human-Centered-Bildvokabular, keine Hände, keine Kreise, in denen Menschen und Maschinen sich verbinden.

Technikoptik jeder Art. Effizienzversprechen ohne Erwähnung der Folgen. Und die Formulierung, KI ersetze niemanden — sie wird als Beschwichtigung gelesen und beschädigt die Glaubwürdigkeit der übrigen Seite.

Eine Argumentation, die im eigenen Haus trägt, und idealerweise eine Geschäftsführung, die sie im selben Raum gehört hat. Dazu ein Netz von Menschen in derselben einsamen Position.